Comment la crise fait évoluer les managers des grandes entreprises
Communiquer avec ses équipes
La communication a beaucoup évolué pendant la crise, les outils comme les méthodes. Le téléphone ne suffit pas : la visio est importante car le langage non verbal permet de capter bon nombre d'informations. Les managers cherchent à être encore plus à l'écoute de leurs collaborateurs. Aujourd'hui, à l'heure où les bureaux se remplissent à nouveau petit à petit, on se rend compte qu'on a passé une étape. Au-delà des réunions en distanciel qui continuent, même déconfiné, les managers ont impliqué leurs équipes dans la réorganisation et ont créé et encouragé une réelle dynamique de changement.
"Je ne pense pas que mon management ait fondamentalement changé pendant ces deux mois de confinement, mais plutôt qu’il s’est adapté en fonction des besoins de chaque collaborateur. Cette période particulière m’a confortée quant à l’accessibilité du télétravail pour tous. Néanmoins pour un fonctionnement d’équipe optimal, il était primordial de créer des nouveaux rituels et des nouvelles interactions.
J’ai donc mis en place des rendez-vous "one-to-one" plus réguliers afin de me permettre de suivre les missions, le moral et les difficultés rencontrées par mes collaborateurs. Ceux-ci nous ont permis de remplacer les échanges informels de l’open-space qui nous permettaient auparavant de traiter certains sujets entre deux réunions.
Je pousse par ailleurs l’utilisation de la visio même pour des échanges rapides. Pas facile pour tout le monde ! Forcé de constater que le langage non verbal nous permet de capter bon nombre d’informations, information plus difficile à obtenir lors d’un simple call." Sophie Marot-Rémy – Chief Digital Officer – Euler Hermes France
"- Pendant cette crise, j’ai été plus à l’écoute des membres de l’équipe qu’en temps normal, et ce aussi bien collectivement qu’individuellement. En effet, non seulement, j’ai augmenté la fréquence des points d’équipe, mais j’ai également tenu des réunions bilatérales avec chacun des membres de l’équipe. J’ai privilégié les échanges par visioconférence (plutôt que par téléphone) pour m’assurer de la prise en compte dans les deux sens de la communication non-verbale. J’ai également organisé de façon régulière des cafés virtuels avec ceux qui en avaient envie… pour parler de tout sauf de boulot. J’ai également envoyé trois questionnaires/interviews aux membres de l’équipe pour collecter leur ressentis, besoins, craintes… et idées et suggestions." Femke Blancquaert - en charge de l’équipe Stratégie et Innovation des Opérations - Crédit Agricole CIB
" - Durant le confinement, la première chose que nous avons décidé a été d’opter pour la transparence et la transmission d’informations le plus régulièrement possible. Ceci, dans le but de rassurer nos équipes tout en les maintenant engagées dans leurs missions.
Il nous a fallu également trouver de nouveaux modes de travail pour occuper une équipe terrain (commerciaux) durant le confinement. Toutes les idées de formations, nouveaux outils et méthodes de travail collaboratif ont donc été les bienvenus pour nous aider à animer au mieux ces deux mois.
Aujourd’hui, le retour terrain étant de nouveau possible, nous avons maintenu nos contacts réguliers et surtout des réunions hebdomadaires (en distanciel) pour garder le lien, partager nos expériences positives comme négatives." Camille Moutiers - responsable merchandising régional - Herta (Groupe Nestlé)
"- Les outils mis à notre disposition ont permis de généraliser le télétravail pendant cette période de confinement. Grâce aux équipes, le client a pu sentir un accompagnement vraiment personnalisé.
J’ai le sentiment que nous nous sommes mis en ordre de marche très rapidement malgré cette organisation inédite. Ceci grâce à chaque membre de notre équipe." Matthieu Musso - Dirigeant cabinet immobilier - groupe Oralia Nexity
"- Il n’y a pas eu de changement significatif si ce n’est le fait d’être plus disponible pour son équipe car le confinement a perturbé les personnes seules. L'utilisation d’outils de visioconférence était déjà une pratique courante. La contrainte principale que je retiens est la déplanification et replanification des réunions présentielles, voire la digitalisation de certaines." Patrick Lamy - manager au sein d’une école du Groupe Orange sur le domaine Technology et Innovation
Changer les priorités
Ce ne sont pas tant vision globlale de l'équipe et les objectifs qui ont changé, mais surtout les moyens. De nouveaux points d'attention se sont dessinés : s'assurer de la déconnexion de l'équipe, de son bien-être et de sa santé dans son nouveau quotidien, intégrer les nouveaux collaborateurs à distance...
"- Nos priorités restent les mêmes mais sont maintenant encore plus prioritaires et essentielles pour le bon fonctionnement de notre équipe : la sécurité, la communication et surtout l’esprit de groupe." Camille Moutiers - responsable merchandising régional - Herta (Groupe Nestlé)
"- Deux nouvelles priorités se sont imposées à moi lors de cette période :
- Le recrutement d’une nouvelle collaboratrice 100% à distance. Le recrutement n’a pas été l’exercice le plus difficile ! Il s’agit maintenant de l’intégrer au sein d’une équipe toujours en télétravail. Elle débutera, elle-même, sa prise de poste à distance. Pas toujours facile de s’intégrer à une équipe, de prendre en main des nouveaux outils voire même de comprendre ses futures missions dans un tel contexte.
- Le deuxième challenge à relever était de maintenir une dynamique d’équipe. Comment s’assurer des bonnes relations entre mes différents collaborateurs, comment s’assurer de la bonne cohésion et comment garder un même alignement. Défi auquel tous les managers devront encore faire face dans les prochains mois."
Sophie Marot-Rémy – Chief Digital Officer – Euler Hermes France
"- Mes nouvelles priorités sont clairement d’établir un management d’équipe dispersée de façon plus pérenne… ce qui nécessite la mise en place de nouvelles méthodes managériales, de nouvelles méthodes de gestion de projet et de changement, ainsi que l’adoption de nouveaux outils collaboratifs. Par exemple, en matière de gestion de projet et de change : comment déployer un nouvel outil informatique au sein des équipes opérationnelles à distance ? comment gérer la résistance à distance ?" Femke Blancquaert - en charge de l’équipe Stratégie et Innovation des Opérations - Crédit Agricole CIB
"- Je trouve que mes collaboratrices ont été plus impliquées et ont travaillé plus que sur site. Il a donc fallu mettre en place des points réguliers pour s’assurer de leur déconnexion. Les nouvelles priorités étaient surtout la digitalisation de nos différents sujets, mais notre vision partagée n’a pas changé." Patrick Lamy - manager au sein d’une école du Groupe Orange sur le domaine Technology et Innovation
"- Je crois que nous devons avant tout nous retrouver les uns les autres pour marquer la fin de quelque chose et le début d’un nouveau cycle. Je crois que nous devons nous servir de cette flexibilité et cette adaptabilité sur le long terme et surtout avoir conscience que nous avons vécu quelque chose d’unique. Par ailleurs, bien que l’outil ne soit pas une finalité mais un moyen, nous avons tous perçus que sans le digital et ces nouveaux outils nous aurions été démunis." Matthieu Musso - Dirigeant cabinet immobilier - groupe Oralia Nexity
Des problèmes résolus
Il faut gérer un changement soudain des habitudes. Quand le quotidien est bouleversé, savoir bien utiliser les outils est la première étape pour ne pas être surchargé. Et lorsqu'un problème physique survient tel qu'un dégât des eaux dans les bureaux, cela devient un réel défi à relever ! On observe aussi que la solidarité des équipes et l'entraide se sont renforcées tout au long de cette période. Les managers ont un autre rôle qui a pris également une grande importance : s'assurer tous les jours de la santé et du bien être personnel des collaborateurs dans leur nouveau quotidien.
"- Dès la première semaine nous avons dû faire face à une surcharge de travail, entre call, mails, notifications… nous perdions en efficacité et en concentration. Cette surcharge provenait entre autre d’une mauvaise utilisation des outils disponibles. Constat partagé lors d’une réunion d’équipe, nous avons pris le temps d’identifier tous les outils à notre disposition, d’en définir les usages, d’en comprendre les fonctionnalités et ensuite de s’astreindre à les utiliser à bon escient. Les premiers effets positifs se sont très rapidement faire ressentir. Il était donc temps de partager ce « QuickWin » en interne et ainsi permettre à tous les collaborateurs d’Euler Hermes France d’en profiter." Sophie Marot-Rémy – Chief Digital Officer – Euler Hermes France
"- Il s’agit d’un très gros sinistre dégât des eaux situé dans un logement vacant à une quinzaine de kilomètres de nos bureaux dont nous avons eu l’information un soir. Une assistante en gestion a pu gérer ce sinistre, trouvé des artisans pour intervenir et surtout accompagné en temps réel sur l’évolution de la situation. J’ai beaucoup apprécié l’abnégation de cette assistante malgré les difficultés et l’urgence.
Outre cet exemple, j’ai surtout apprécié la solidarité des équipes et l’entraide tout au long de cette période." Matthieu Musso - Dirigeant cabinet immobilier - groupe Oralia Nexity
"- Pitcher une nouvelle idée, un nouveau projet par le canal d’une conversation téléphonique uniquement… l’horreur pour quelqu’un pour qui le non-verbal (la gestuelle, le sourire, les yeux) est très important. La solution : faire précéder l’appel par un pitch en vidéo." Femke Blancquaert - en charge de l’équipe Stratégie et Innovation des Opérations - Crédit Agricole CIB
"La principale situation nouvelle à laquelle j'ai dû faire face a été d'organiser des bilatérales plus régulières pour m’assurer de la santé de mon équipe. Nos discussions étaient à propos du travail, mais aussi à propos de comment chaque membre de mon équipe s’organise dans son quotidien et vit le confinement. Ensuite, il fallait traiter les cailloux dans la chaussure." Patrick Lamy - manager au sein d’une école du Groupe Orange sur le domaine Technology et Innovation
"- Depuis ces deux mois tout est vraiment nouveau : il a fallu d’urgence s’adapter pour, dans un premier temps, gérer notre activité en confinement tout en profitant de ce temps "libre" pour former, développer des compétences sur des outils… Même encore aujourd’hui, alors que nous pouvons de nouveau reprendre le travail terrain, nos habitudes ont terriblement changé : il faut maintenant porter un masque en clientèle, le rythme n’est pas encore revenu à la normale, il faut gérer les frustrations de chacun. L’écoute et l’échange restent donc des éléments fondamentaux de notre quotidien. Bref tout cela nous impose de nous adapter de manière perpétuelle tout en devant être très réactifs au fur et à mesure des demandes." Camille Moutiers - responsable merchandising régional - Herta (Groupe Nestlé)
Avec Startup Inside, Le Village forme le collectif de formation The IO (The Insight Onsite) pour accompagner les managers des grandes entreprises. Les managers qui témoignent dans cet article ont suivi la formation “Manager Nouvelle Génération”, pour faire bouger les lignes ! Plus d'infos sur le programme : cliquez ici.
*Pour aller plus loin et lire l'article de témoignages de nos entrepreneur(e)s : Comment la crise fait évoluer les entrepreneur(e)s, témoignages d'entrepreneurs qui rebondissent (paru le 15/05/2020)
